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        “黑天鵝”事件頻發,這3家標桿房企為啥總能搶占先機?

        發布時間:2020-11-09來源:分享:

        戰略規劃不是規劃“未來做什么”,而是規劃“當前必須做什么才能準備好迎接不確定的未來”。                            

         ——彼德·德魯克 《認識管理》

         

        今年的秋天比往年來的都要更早一些,隨之而來的,是刷爆朋友圈的“秋天的第一杯奶茶”。不過,喝不喝這杯奶茶并不重要,今天要和大家分享的是部分標桿房企總能快速喝上“第一杯奶茶”的秘密。畢竟,在今年嚴峻的形勢下,再不升級打怪,冬天的第一口西北風,怕就要灌過來了......


        2020年,各大房企的在建項目可謂備受考驗,遭受了一場又一場的危機洗禮:上半年開場時與來勢洶洶的新冠疫情抗戰,下半年開場時與滔滔不盡的洪澇暴雨作戰。


        在危機這面“放大鏡”前,房企間的差距被“多倍放大”,一些房企總能搶占先機,及時調整做好應對,另一些房企則總是慢上半拍,在懊惱、驚嘆等情緒中被甩得越來越遠。


        每一場危機帶來的都是行業的變革,扼殺風險抓住機遇,向管理要利潤,不做事后滅火員,成為了地產人的必修課。

        筆者選取部分標桿房企搶占先機的事例進行分享,剖析其優秀之道,供業內人士學習交流,共同進步。


        一、W企:落實精益管理,前置風險防控


        目前,房地產行業面臨的外部環境越來越復雜,聯合驗收推行、揚塵管控日益嚴格、客戶需求日益提高對房企的要求越來越高,頻頻發生的“黑天鵝”事件要求房企必須具備足夠的抗風險能力。 


        2020年開年之初,一場席卷全球的“新冠肺炎”給世界經濟造成衰退,對房地產行業的工期及用工問題都帶來巨大挑戰。


        當一些房企還在關注疫情情況,等待復工通知時,一些房企卻不甘被動等待,而是選擇主動出擊,在后續的復工、搶工期中占盡先機。


        2020年疫情發展之初,W企某區域公司迅速組建了公司級、項目級多級疫情防控小組,快速籌備物資、協同政府制定復工標準,最終抓住危機中的“機遇”,成為中西部區域首個完成復工的公司。


        在變化無窮的市場中,W企“搶占先機”靠的不是運氣,而是將精益管理貫穿整個生產過程,前置風險隱患控制,做到見微知著,睹始知終。


        精益管理思想


        01 項目前期,精益策劃


        房地產策劃是一個項目的主心骨,房地產策劃的流程決定了項目營銷工作開展的方式,其中工程策劃作為客戶策劃、成本策劃、合約策劃、采購策劃的輸入條件,在精益策劃中占據著重要的地位。


        W企在項目大區樁基進場施工前,其精益策劃就通過區域上會,于項目前期就想清楚后續動作,有計劃、有根據地實現項目建設最佳目標。


        02 4大管控模式,保障落地執行


        執行是戰略落地的關鍵。為保障精益管理體系有效落地,W企通過一線動態評估、區域動態評估、五大節點復盤,以及合規性檢查等管控模式進行精益管理。


        除公司級精益管理小組外,W企還成立了項目級精益管理小組,發布相應的精益管控流程制度,由公司級精益管理小組負責統籌公司內各項目的精益管理執行及落實工作,項目級精益管理小組負責本項目的精益管理統籌推進工作,切實保障區域要求在項目上落地執行。


        03 前置風險防控,不做滅火員


        風險控制前置的意義遠大于事后突發處理。面對競爭加劇、千變萬化的市場,房企要想做到穩健前行,還需轉變思維觀念,將風險控制前置,對源頭風險進行防控,除及時處理當前項目存在問題外,更要對項目管理中的潛在風險進行全過程管控。


        W企的做法是,通過系統梳理項目風險形成風險控制表,包括土地、前期報建、工程、市政、設計、驗收、銷售等各維度風險。在項目正式動工之前,項目管理團隊各端口對項目全周期進行SWOT-CR分析,梳理得出項目的關鍵風險及關鍵需解決事項,并提出解決方案。


        ·報建:編排多種取證方案,集群、設計、報建、客關等多輪討論,保證運營安全情況下,最大程度報建提效。在實施層面,提前策劃、責任到人,聯合多家合作資源找尋詳勘報告突破方案,各流程無縫銜接縮短工規證至施工證獲取周期。


        ·設計:參考前期經驗,快速完成建筑、室內配置;提前戶型打樣減少后期反復;成本充分介入,確保方案成本可控,減少配置反復;多專業配合,施工圖提效。


        ·精益建造:策劃先行,梳理快速供貨重難點問題;提前解決歷史遺留問題,匹配最佳總包資源,結合現場條件;建立合理供貨順序;針對預售階段不同時間段重難點,逐一建立解決方案;示范區比選高品質、年底人/材/機充足資源;破解示范區改造工期緊張難題;提前梳理開工后一期業主潛在投訴應急預案,為項目順利推進提供良好外部環境;施工過程加強管控,和物業保持聯動,避免一期業主投訴。


        二、H企:推陳出新促成交,善用趨勢提勝算


        2020年2月,受疫情影響,百強房企單月全口徑銷售金額環比降低43.8%,同比降低37.9%。超8成的百強房企2月單月和累計業績同比雙降。然而,H企卻創造了成立以來最好的一季度戰績,其2月份單月銷售增幅破百(100%),增速達到125%,穩居2020年1-2月中國房地產企業銷售業績排行榜榜首。


        01 銷售思維,推陳出新


        2020年3月份,H企公布了全國在售619個樓盤的具體價格,一房一價全部呈現在該企售房平臺上,客戶可以在線瀏覽樓盤詳細信息,包括每套房源價格,以及園林實景、樣板房、配套環境、戶型平面等樓盤相關信息,從而快速進行對比和購買。同時,H企還推出了“買錯可退”“買貴補差”的“雙兜底”政策,打消購房者疑慮,促成成交。


        而在疫情得以控制,樓市人氣逐漸升溫后,H企又打響了“金九銀十”房地產促銷的第一槍,“全國7折賣房”的信息一出就占據各大媒體的熱搜,業內業外,有房的、沒房的都在熱議,免費傳播。借此,H企不僅完成了一次成功的互聯網營銷,更開啟了線上賣房的先河,吸引了眾多消費者的目光。


        據了解,其網上銷售平臺從2017年就開始運營,截至今年2月份,其累計用戶數已超過1000萬。在流量為王,獲客成本不斷攀升的年代,打破固有賣房的思維邏輯,采取了全民營銷的銷售思維,千萬用戶的價值,可想而知將帶來怎樣的遐想空間!


        02 嗅覺敏銳,善用趨勢


        在發展的二十多年中,每一次中國房地產市場一出現風吹草動,H企都能準確把握,利用趨勢成就自己,這一次當然也不例外。


        8月底監管部門設立了“三道紅線”指標,分別是:剔除預收款后的資產負債率不得大于70%;房企的凈負債率不得大于100%;房企的“現金短債比”不得小于1 。這一監管升級的信號,為房地產企業再一次敲響警鐘。


        H企對此做出快速響應,制定了3大戰略進行應對。


        ·在銷售額方面,實現高增長,2020年銷售目標6500億元,內部銷售目標8000億元。同時,通過保證銷售和現金回籠,有效覆蓋并降低負債。


        ·在土地儲備方面,要控規模。目前,H企土儲約3億平方米,未來3年,計劃每年減少3000萬平方米的土儲,實現土地儲備負增長。


        ·通過分拆優質資產上市來降負債。


        據了解,H企計劃在未來3年,每年平均降低有息負債1500億元,到2022年將總負債降至4000億元以下。R企
        洞察市場變化,早布局連出招特殊時期,在房地產行業被按下暫停鍵,行業普遍沉浸在停工的迷茫中時,R企卻接連出招,成了外界眼中“別人家的房企”。


        三、R企:洞察市場變化,早布局連出招


        01 洞察行業,前瞻趨勢


        1月28日,R企率先推出線上看房小程序“幸福通”,緊接著又跟進了線上直播看房服務,讓客戶足不出戶就能享受看房選房服務,一場直播下來圈粉無數,還促成不少成交。


        2月9日,R企又推出“30天無理由退房”活動。售樓處線上化、抖音營銷、直播賣房,通過種種打破傳統規則的嘗試,R企在這場線上“戰役”里將各種營銷手段玩的風生水起,取得領先身位,引發同行積極跟進。


        而這一系列的動作并非一時興起。早在2019年,R企在線上直播領域就已有所布局。因此,在疫情來襲后,當不少房企還忙于線上吸粉時,R企已擁有了一定的粉絲基礎,贏在了起跑線上。 兵馬未動,糧草先行。2020年,在杭州房企線下競爭號角尚未拉響之時,R企已17盤在握。


        無論是營銷手段,還是在土地、項目儲備等方面,R企都展示出其強大的行業洞察力和廣闊的前瞻視野,成為行業競相效仿的風向標。


        02 洞見客戶需求,持續產品創新


        隨著購房主力客群從80后向90后轉移,產品開發從解決基礎需求向生活改善轉移。R企立足消費者視角,不斷調整自家的產品邏輯,對產品進行創新和改善,在變化到來之前做好準備,將壓力轉化為前進的動力。


        R企積極洞察市場的變化,從不同代際消費者的生活方式來考慮,在產品設計中,賦予了同樣面積的空間更多場景可能性。例如,為年輕家庭定制“成長性設計”,研發了建面約117㎡、95㎡、108㎡、99㎡的四種年輕戶型。


        為更好地滿足業主需求,提升服務體驗,R企提出了“新交付”模式,形成了以歸心運營為主、聯動客服、物業和房屋維保等的歸心社區運營模式,并結合其“歸心旅程”體系,全程跟進業主從簽約、交付、入住各環節,將整個服務鏈條打通。通過對公共空間的服務營造、社區生活的內容運營、社群文化的孵化培育,從交付房子進化為交付“生活方式”。 


        此外,為保持持續的競爭力,R企對其標準化產品系的硬件和品質的周期性保持迭代升級,每年對材料、形制、空間等進行了“微迭代”。


        結語


        成功的企業總是各有各的不同,失敗的企業總有一些相似之處。展望未來,危機,是“?!焙汀皺C”并存的,如何勤練內功,汲取先進經驗、優秀做法,找差距、補短板、促發展,是每一個房企都要認真思考的問題。不負時光,不負一場好危機。愿下一個危機,成為更多企業脫穎而出、跑贏市場的新轉機。

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